De la demanda a la inversión: el valor de una planificación aeroportuaria conectada

Por qué conectar demanda, capacidad, infraestructura y estrategia puede marcar la diferencia en el desarrollo de un aeropuerto

En planificación aeroportuaria, casi ninguna decisión termina donde empieza.

Una hipótesis aparentemente pequeña en una proyección de tráfico puede acabar condicionando, varios pasos después, el número de posiciones de estacionamiento, la superficie de una terminal, la capacidad de pista, el phasing de una ampliación o el CAPEX necesario.

Y entre ambos extremos hay muchas decisiones que deben mantenerse conectadas: qué tráfico genera el crecimiento, cómo se distribuye durante el año y a lo largo del día, qué aerolíneas lo operan, con qué aeronaves, qué proporción conecta y qué modelo operativo quiere desarrollar el aeropuerto.

Por eso, la calidad de un Master Plan no depende únicamente de que cada uno de sus análisis esté bien ejecutado. Depende también de que las hipótesis de demanda, los Design Days, los análisis de capacidad y las soluciones de infraestructura respondan a una misma lógica y a los objetivos del operador.

En nuestra experiencia, es precisamente en esa conexión donde se juega buena parte de la calidad —y también de la eficiencia— de la planificación.

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Del forecast a la infraestructura

Una previsión de tráfico, por sí sola, no dimensiona un aeropuerto.

Dos aeropuertos con diez millones de pasajeros pueden tener necesidades de infraestructura completamente diferentes.

La concentración de operaciones en hora punta, el mix de aeronaves, la proporción entre tráfico doméstico e internacional, O&D y conexión, la estructura de la red o la estrategia de las aerolíneas pueden cambiar sustancialmente el resultado.

Por eso es fundamental transformar correctamente el forecast en Design Days y perfiles operativos representativos de la demanda futura.

Es ahí donde el tráfico empieza realmente a convertirse en infraestructura.

Esos perfiles permiten analizar posiciones de estacionamiento, terminal, equipajes, controles fronterizos, accesos, plataforma o capacidad del sistema de pistas y calles de rodaje.

En Leadin Aviation conectamos precisamente esas etapas: Market Analysis, Traffic Forecasting, Design Days y Capacity Planning con Master Planning, Functional & Concept Design y CAPEX.

Esto permite que quienes planifican la infraestructura conozcan la lógica que existe detrás de la demanda y que quienes desarrollan el forecast entiendan las consecuencias que una hipótesis puede tener varios pasos después.

Y esta conexión no es un aspecto menor.

En nuestro trabajo como revisores de Master Plans vemos con cierta frecuencia resultados de capacidad o propuestas de inversión difíciles de justificar frente a la demanda que supuestamente deben atender. En muchos casos, el problema no está en un cálculo concreto, sino en la pérdida de coherencia entre tres pasos fundamentales: la proyección de tráfico, su transformación en un DDFS y la solución de infraestructura que finalmente se propone.

Una pequeña distorsión entre estas etapas puede terminar traduciéndose en diferencias muy relevantes de dimensionamiento y, por tanto, de CAPEX.

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Un Master Plan nunca avanza completamente en línea recta

Durante un proyecto las condiciones cambian.

Una aerolínea puede modificar su estrategia. Puede aumentar el tráfico de conexión. Cambiar el mix de flota. Aparecer un nuevo operador. El cliente puede decidir priorizar posiciones de contacto, retrasar una ampliación o explorar una solución con menor CAPEX.

Y cuando esto ocurre, no basta con cambiar el dibujo. Hay que entender qué hipótesis ha cambiado y qué consecuencias tiene sobre el resto del sistema.

Un volumen anual similar, por ejemplo, puede generar requisitos muy distintos si cambia la concentración horaria o el tamaño medio de aeronave. Una estrategia más orientada a conexiones puede modificar no solo determinados procesos de terminal, sino también la distribución de vuelos, los bancos de conexión o los requisitos de stands.

Cuando demanda, capacidad e infraestructura se han desarrollado dentro de una misma lógica, estas iteraciones son mucho más sencillas.

No hay que reconstruir el razonamiento del proyecto. Se puede identificar rápidamente qué ha cambiado, dónde impacta y qué debe revisarse.

Eso aporta algo especialmente valioso en planificación: control.

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Planificar el aeropuerto que el operador quiere desarrollar

La infraestructura tampoco responde únicamente a la demanda.

Responde a una estrategia.

Un aeropuerto puede priorizar experiencia del pasajero y posiciones de contacto; otro puede buscar una solución extremadamente eficiente en CAPEX. Puede tener una fuerte componente de conexión, funcionar esencialmente como O&D o estar condicionado por restricciones físicas, concesionales o financieras.

El forecast puede ser parecido. El aeropuerto que hay que planificar puede ser completamente diferente.

Por eso, antes de definir una solución, es fundamental entender qué aeropuerto quiere desarrollar el operador, cómo quiere operarlo y cuáles son sus prioridades.

A partir de ahí hay que encontrar el equilibrio adecuado entre capacidad, eficiencia operativa, experiencia del pasajero, desarrollo comercial, flexibilidad y CAPEX.

Sobredimensionar no es una buena solución de planificación.

Pero diseñar una infraestructura tan ajustada que pierda capacidad para absorber cambios tampoco lo es.

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Del mercado al CAPEX: una única cadena de decisión

Aquí está, probablemente, una de las principales ventajas de integrar todo el proceso.

Una inversión debería poder explicarse recorriendo el proyecto hacia atrás.

• ¿Por qué necesitamos esta infraestructura? - Porque aparece un determinado déficit de capacidad.

• ¿Por qué aparece ese déficit? - Porque el Design Day genera una determinada demanda sobre el sistema.

• ¿Y por qué tiene ese perfil? - Porque la evolución prevista del mercado conduce a una determinada combinación de pasajeros, operaciones, aerolíneas y flota.

Ese vínculo entre mercado, forecast, operación, capacidad, infraestructura y CAPEX permite comprobar continuamente que las soluciones siguen respondiendo a las hipótesis y a los objetivos del operador.

Y permite analizar alternativas de una manera mucho más útil.

¿Podemos retrasar una inversión? ¿Existe una solución operacional antes de construir? ¿Qué ocurre si cambia el mix de flota? ¿Qué pasa si el crecimiento llega de una forma distinta a la prevista? ¿Podemos desarrollar la infraestructura de otra manera para reducir CAPEX sin comprometer la operación?

Estas son muchas veces las preguntas que realmente hacen que un business plan pueda ser viable y atractivo para un operador.

Y aquí aparece otro problema que vemos con frecuencia en el sector.

El forecast y el Master Plan se contratan muchas veces de forma separada, con proveedores de perfiles muy distintos. Un equipo entrega las proyecciones y otro recibe posteriormente esos resultados para transformarlos en planificación e infraestructura.

El modelo puede funcionar, pero exige una coordinación muy sólida. Si esa continuidad no existe, es relativamente fácil perder por el camino parte de la lógica original del forecast, interpretar de forma diferente los supuestos o construir un DDFS que no refleje adecuadamente cómo se esperaba que evolucionara realmente el tráfico.

A partir de ahí, cualquier desviación se amplifica.

La capacidad puede quedar sobredimensionada o infradimensionada, las soluciones pueden responder a una demanda que no representa correctamente la operación futura y el CAPEX resultante puede alejarse significativamente de lo que realmente necesita el aeropuerto.

Nuestra capacidad para trabajar con profundidad técnica tanto en forecasting y DDFS como en capacity planning y airport planning nos permite controlar precisamente esos puntos de transición.

No significa que exista una única solución posible, sino que cada solución puede ser contrastada continuamente contra la demanda, la operación y la estrategia que la justifican.

El objetivo final es sencillo: que la infraestructura esté optimizada y que el business plan que se construye sobre ella sea coherente, defendible y realista.

Esta misma lógica abre además la puerta a una forma más dinámica de entender el Master Planning: planes capaces de evolucionar con la demanda, la operación y la estrategia del aeropuerto, sin necesidad de reconstruir todo el proceso cada vez que cambia una variable relevante.

Es un enfoque en el que creemos especialmente y sobre el que profundizaremos en nuestra próxima publicación.

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Integración significa coherencia

En Leadin Aviation hemos construido nuestras capacidades alrededor de esta forma de entender la planificación.

Poder trabajar con profundidad técnica en cada una de las etapas, pero manteniendo al mismo tiempo la visión completa del proyecto, nos permite preservar la lógica que conecta las decisiones desde el inicio hasta la inversión.

No se trata simplemente de hacer más partes de un proyecto con un mismo equipo.

Se trata de saber qué efecto puede tener una hipótesis de tráfico sobre una posición de estacionamiento, qué impacto puede generar una decisión operativa sobre una terminal o qué razonamiento está detrás de una determinada necesidad de CAPEX.

Y, cuando alguna de esas variables cambia, saber exactamente dónde volver.

Porque planificar un aeropuerto no consiste en producir una colección de estudios técnicamente correctos.

Consiste en construir una única lógica de desarrollo —desde el mercado hasta la inversión— y mantenerla coherente con los objetivos del operador durante todo el proceso.

Eduardo Coll Hernandez

CEO

Leadin Aviation Consulting